Warum arbeiten manche Teams von Anfang an reibungslos zusammen, während andere monatelang nicht in die Gänge kommen? Der Grund ist selten fehlende Kompetenz. Meistens liegt es daran, dass so gut wie jedes Team einige ganz bestimmte Phasen durchläuft und diese Phasen das Team vor unterschiedliche Anforderungen stellen.

Der Psychologe Bruce Tuckman hat diesen Prozess bereits 1965 beschrieben. Sein Phasenmodell der Teamentwicklung ist bis heute eines der bekanntesten und nützlichsten Werkzeuge für Führungskräfte. Es erklärt, warum Konflikte im Team normal sind, wann ein Team wirklich leistungsfähig wird und was du in jeder der Phasen zur aktiven Gestaltung des Prozesses tun kannst.

Dieser Artikel ist Teil unserer Serie rund um Kommunikation und Zusammenarbeit in Teams. Den Einstieg bildet unser Beitrag zur Kommunikation im Team.

Was ist das Tuckman Phasenmodell?

Das Tuckman Phasenmodell beschreibt, wie Teams sich vom ersten Kennenlernen bis zur produktiven Zusammenarbeit entwickeln. Bruce Tuckman veröffentlichte es auf Basis seiner Forschung zu Gruppenverhalten. Ursprünglich bestand es aus vier Phasen. Jedoch ergänzte er es 1977 gemeinsam mit Mary Anne Jensen um eine fünfte Phase, die Adjourning-Phase.

Das Modell ist auch als Teamuhr nach Tuckman bekannt, weil die Phasen einem Kreislauf folgen. Verlässt ein Teammitglied das Team oder kommt ein neues hinzu, kann das Team in eine frühere Phase zurückfallen.

Dabei ist es wichtig zu wissen, dass das Modell kein starres Schema, sondern ein Orientierungsrahmen ist. Es hilft dir, einzuordnen, wo dein Team derzeit steht, und was du als Führungskraft jetzt konkret tun kannst, um den Prozess voranzubringen. Wie das in der Praxis aussieht, zeigen die einzelnen Phasen weiter unten.

Die 5 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman

Das Tuckman Phasenmodell beschreibt fünf Teamentwicklungsphasen, die Teams typischerweise durchlaufen. Jede Phase stellt andere Anforderungen, an das Team, an einzelne Teammitglieder und an die Führung. Hier erfährst du, woran du die einzelnen Phasen erkennst und was du als Führungskraft jeweils tun kannst.

Forming – die Orientierungsphase

In der Forming-Phase kommen die Teammitglieder zum ersten Mal zusammen. Der Umgang ist höflich und zurückhaltend, Rollen und Ziele sind noch unklar. Die Leistungsfähigkeit des Teams ist in dieser Phase gering, was völlig normal ist.

Typisch für diese Phase ist, dass sich niemand wirklich traut, unbequeme Fragen zu stellen oder Kritik zu äußern. Alle tasten sich vor. Jeder versucht, die anderen einzuschätzen und gleichzeitig einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen. Das kostet Energie, die noch nicht in die eigentliche Arbeit fließt.

Häufige Anzeichen dafür, dass dein Team in der Forming-Phase steckt: Meetings verlaufen harmonisch, aber wenig produktiv. Entscheidungen werden aufgeschoben. Niemand übernimmt spontan Verantwortung. Fragen richten sich fast ausschließlich an die Führungskraft.

Als Teammitglied kannst du in dieser Phase der Teamentwicklung aktiv beitragen, indem du offen auf andere zugehst und Fragen stellst, auch wenn die Situation noch unklar ist. Je mehr du dich zeigst, desto schneller entsteht untereinander Vertrauen.

Als Führungskraft gibst du in dieser Phase Orientierung und Sicherheit. Du sorgst für ein klares Zielbild, benennst Rollen und schaffst bewusst Raum dafür, dass sich die Menschen kennenlernen. Je schneller Vertrauen entsteht, desto kürzer bleibt das Team in dieser Phase.

Storming – die Konfliktphase

In der Storming-Phase treten erste Konflikte auf. Unterschiedliche Erwartungen, Arbeitsstile und Persönlichkeiten prallen aufeinander. Machtkämpfe und Spannungen sind typisch für diese Phase.

Das klingt unangenehm, und das ist es teilweise auch. Ebenso ist es aber ein notwendiger Schritt. Teams, die die Storming-Phase überspringen oder unterdrücken, tragen die ungelösten Konflikte mit sich und zahlen den Preis dafür später. Offene Auseinandersetzungen sind deshalb kein Zeichen von Schwäche, sondern zeugen von gesunder Teamentwicklung.

Häufige Anzeichen der Storming-Phase: Die Stimmung in Meetings kippt. Einzelne Teammitglieder ziehen sich zurück oder dominieren die jeweilige Situation. Entscheidungen werden infrage gestellt. Kleinere Konflikte eskalieren schneller als erwartet.

Als Teammitglied hilft es, in dieser konfliktreichen Phase, die eigenen Erwartungen und Arbeitsweisen offen anzusprechen, statt Spannungen zu ignorieren. Wer in dieser Phase den Dialog sucht, trägt aktiv dazu bei, dass das Team schneller in ruhigeres Fahrwasser kommt.

Als Führungskraft moderierst du Konflikte, schaffst Klarheit über Rollen und Erwartungen und sorgst dafür, dass Auseinandersetzungen konstruktiv bleiben. Wichtig ist, dass du Konflikte nicht löst, bevor sie ausgesprochen sind. Dein Ziel ist nicht Harmonie um jeden Preis, sondern ein ehrlicher Umgang miteinander.

Norming – die Kooperationsphase in der Teamentwicklung

In der Norming-Phase findet das Team zu gemeinsamen Regeln und Arbeitsweisen. Das Vertrauen wächst und die Zusammenarbeit wird effizienter. Gleichzeitig nehmen Konflikte ab, weil Rollen und Verantwortlichkeiten inzwischen geklärt sind.
Das Team beginnt, eine eigene Identität zu entwickeln. Aus einer Gruppe von Einzelpersonen wird langsam ein Team. Feedback wird offener gegeben und angenommen. Während die Energie zunehmend in die Arbeit statt in zwischenmenschliche Reibung fließt. In der Teamentwicklung nach Tuckman gilt die Norming-Phase als der Wendepunkt, ab dem Teams wirklich produktiv werden können.

Häufige Anzeichen der Norming-Phase: Meetings werden produktiver. Teammitglieder übernehmen Verantwortung, ohne dass du es einfordern musst. Der Umgang miteinander wird direkter und gleichzeitig wertschätzender.

Als Teammitglied kannst du diese Phase aktiv mitgestalten, indem du Feedback gibst und annimmst, Verantwortung übernimmst und dich auf gemeinsame Spielregeln einlässt. Auch wenn diese möglicherweise nicht immer deinen eigenen Vorstellungen entsprechen.

Als Führungskraft unterstützt du die Normenbildung aktiv, gibst aber zunehmend Verantwortung ab. Deine Rolle verändert sich vom Lenker zum Begleiter. Je mehr du loslässt, desto schneller erreicht das Team die nächste Phase.

Performing – die Leistungsphase

In der Performing-Phase arbeitet das Team selbstständig, zielorientiert und produktiv. Rollen sind etabliert, Prozesse eingespielt. Die Führungskraft tritt in den Hintergrund und übernimmt eher eine koordinierende Rolle.

Das ist die Phase, in der ein Team sein volles Potenzial entfaltet. Die Teammitglieder kennen die Stärken und Arbeitsweisen der anderen inzwischen gut genug, um sie gezielt einzusetzen. Probleme werden eigenständig gelöst, Entscheidungen ohne ständige Rücksprache getroffen. Die Zusammenarbeit fühlt sich leicht an, weil die Grundlagen stimmen.

Häufige Anzeichen: Das Team liefert konstant gute Ergebnisse. Konflikte werden intern gelöst. Neue Herausforderungen werden als Chance gesehen, nicht als Bedrohung. Du wirst seltener gebraucht, aber gezielter.

Als Teammitglied bedeutet diese Phase, die eigenen Stärken voll einzubringen, Verantwortung zu übernehmen und andere im Team zu unterstützen. Die Performing-Phase ist kein Zustand, den ein Team einmal erreicht und dann behält. Sie will aktiv gepflegt werden, von jedem Einzelnen.

Als Führungskraft koordinierst du, gibst Impulse und sorgst dafür, dass das Team in dieser Phase bleibt. Denn auch leistungsstarke Teams können in frühere Teamentwicklungsphasen zurückfallen, wenn sich die Zusammensetzung oder die Aufgabe ändert.

Adjourning – die Abschlussphase

Die Adjourning-Phase tritt ein, wenn ein Projekt endet oder ein Team aufgelöst wird. Reflexion, Feedback und ein bewusster Abschluss stehen im Vordergrund. Diese Phase wird in der Praxis oft unterschätzt oder einfach übersprungen. Das ist ein Fehler. Denn ein guter Abschluss stärkt nicht nur den Zusammenhalt, sondern hilft dabei, Erfahrungen zu sichern und Erkenntnisse für künftige Teams nutzbar zu machen. Außerdem erlaubt er den Beteiligten, die gemeinsame Arbeit bewusst abzuschließen, bevor neue Aufgaben starten.

Häufige Anzeichen dafür, dass die Adjourning-Phase unterschätzt wird: Das Projekt endet ohne Rückblick. Erfolge werden nicht gefeiert. Einzelne Teammitglieder fühlen sich orientierungslos oder ungesehen.

Als Teammitglied kannst du aktiv zur Abschlussphase im Tuckman Phasenmodell beitragen, indem du Feedback gibst, Erfolge anerkennst und den Abschluss eines Projektes bewusst mitgestaltest. Ein ehrlicher Rückblick hilft dir und dem Team, aus der gemeinsamen Arbeit zu lernen.

Als Führungskraft schaffst du in dieser fünften Phase der Teamentwicklung nach Tuckman bewusst Raum für Reflexion und Abschied. Eine kurze Retrospektive, ein gemeinsames Abschlusstreffen oder ein einfaches Dankeschön können einen großen Unterschied machen. Sorge zudem dafür, dass das gesammelte Wissen des Teams dokumentiert wird, als Grundlage für künftige Teams und Projekte. Was gut lief, was schwierig war und was das Team gelernt hat, ist wertvolles Wissen für die Zukunft.

Mit der Adjourning-Phase schließt sich der Kreis der 5 Phasen der Teamentwicklung. Denn was danach kommt, ist oft wieder ein Forming, ein neues Team, eine neue Aufgabe, ein neuer Anfang. Wer die Phasen kennt, geht diesen Anfang bewusster an.

Übungen zur Teamentwicklung nach Tuckman

Wie so oft im Leben ist Theorie nicht alles. Was wirklich zählt, ist eine erfolgreiche Umsetzung. Die folgenden Übungen orientieren sich an den fünf Phasen des Tuckman Phasenmodells und helfen dir dabei, jede Phase aktiv zu gestalten. Die Übungen helfen dir, unabhängig davon, ob du ein Team führst oder Teil davon bist. Für jede Phase gibt es mehr als eine Möglichkeit. Wir haben jeweils eine Übung herausgegriffen, die in der Praxis besonders verbreitet ist.

Übung zu Forming: Steckbrief

Jedes Teammitglied bereitet einen kurzen persönlichen Steckbrief vor, in dem es sich kurz vorstellt: Wer bin ich, was bringe ich mit, wie arbeite ich am liebsten und was benötige ich von anderen, um gut arbeiten zu können? Die Vorstellungsrunde findet im ersten gemeinsamen Meeting statt.

Der Effekt:

• Unsicherheiten werden schnell abgebaut
• Erwartungen werden von Anfang an transparent gemacht
• Das Team gewinnt ein erstes realistisches Bild voneinander

Übung zu Storming: Erwartungen klären

In diesem moderierten Format spricht jedes Teammitglied offen über drei Dinge:

• Was erwarte ich von den anderen?
• Was kann ich selbst gut?
• Und wo brauche ich Unterstützung?

Die Antworten werden für alle sichtbar festgehalten, zum Beispiel auf einem digitalen Whiteboard.

Der Effekt:

• Unausgesprochene Erwartungen und Spannungen kommen auf den Tisch
• Konflikte werden adressiert, bevor sie eskalieren
• Die Storming-Phase bekommt eine konstruktive Richtung

Übung zu Norming: Das Team-Manifest

Das Team erarbeitet gemeinsam ein kurzes Dokument, in dem es festhält, wie es zusammenarbeiten möchte.

• Wie treffen wir Entscheidungen?
• Wie geben wir Feedback?
• Was tun wir, wenn etwas nicht funktioniert?

Das Ergebnis ist kein Regelwerk, sondern eine gemeinsame Vereinbarung, hinter der alle stehen.

Der Effekt:

• Gemeinsam erarbeitete Regeln werden besser eingehalten als von oben verordnete
• Das Zusammengehörigkeitsgefühl wächst
• Das Team hat eine gemeinsame Basis, auf die es sich beziehen kann

Übung zu Performing: Die Stärken-Retrospektive

Das Team trifft sich regelmäßig, zum Beispiel einmal im Monat, zu einer kurzen Reflexionsrunde. Jedes Teammitglied nennt eine Stärke eines anderen, die ihm in letzter Zeit besonders aufgefallen ist, und erklärt kurz, warum. Anschließend bespricht das Team gemeinsam, was gut läuft und wo es sich noch weiterentwickeln möchte.

Der Effekt:

• Stärken werden sichtbar gemacht und gezielt genutzt
• Das Team reflektiert sich regelmäßig und bleibt dadurch leistungsfähig
• Die Performing-Phase wird aktiv gepflegt statt als selbstverständlich vorausgesetzt

Übung zu Adjourning: Die Abschluss-Retrospektive

Am Ende eines Projektes oder vor der Auflösung des Teams findet eine strukturierte Abschlussrunde statt. Jedes Teammitglied beantwortet drei Fragen: Was hat gut funktioniert? Was würde ich beim nächsten Mal anders machen? Was nehme ich persönlich aus dieser Zusammenarbeit mit? Die Ergebnisse werden dokumentiert und für künftige Teams zugänglich gemacht.

Der Effekt:

• Das Projekt wird bewusst abgeschlossen und Erfolge werden anerkannt
• Wertvolles Wissen bleibt im Unternehmen erhalten
• Alle Beteiligten gehen gestärkt in neue Aufgaben

Weitere Modelle der Teamentwicklung

Das Tuckman Phasenmodell ist das wohl bekannteste Modell der Teamentwicklung, aber nicht das einzige. Wer tiefer in das Thema einsteigen möchte, findet in der folgenden Übersicht einige ergänzende Ansätze.

Das Belbin-Modell beschreibt neun verschiedene Teamrollen, von der Koordinatorin über den Umsetzer bis zur Spezialistin. Es hilft dabei, die Stärken einzelner Teammitglieder besser einzuordnen und Teams bewusst zusammenzustellen. Während Tuckman beschreibt, wie Teams sich entwickeln, beantwortet Belbin die Frage, wer im Team welche Rolle übernimmt.

Das Drexler-Sibbet-Modell ergänzt Tuckmans Phasen um konkrete Fragen, die ein Team in jeder Phase beantworten sollte: Von “Warum sind wir hier?” in der Forming-Phase bis hin zu “Wie können wir uns weiter verbessern?” in der Performing-Phase. Es ist etwas komplexer als Tuckmans Ansatz, aber sehr praxisnah.

Das Modell der psychologischen Sicherheit nach Amy Edmondson ist kein klassisches Teamentwicklungsmodell, aber eine wichtige Ergänzung. Es beschreibt, wie ein Klima entsteht, in dem Teammitglieder offen sprechen, Fehler zugeben und Risiken eingehen können. Gerade für die Storming- und Norming-Phase ist psychologische Sicherheit ein entscheidender Faktor. Mehr Informationen dazu findest du in Amy Edmondsons Buch Die angstfreie Organisation sowie in diesem TEDx Talk.

Belbin und Drexler-Sibbet lassen sich gut mit dem Tuckman Modell kombinieren. Edmondsons Ansatz ergänzt beide als Grundlage für eine Teamkultur, in der die Phasen überhaupt erst ihre volle Wirkung entfalten können.

Wie Workdate Teams in der Forming-Phase unterstützt

Die Forming-Phase stellt Teams vor eine simple, aber entscheidende Herausforderung: Menschen, die sich nicht kennen, sollen schnell und vertrauensvoll zusammenarbeiten. Das gelingt selten von allein, und noch seltener im hybriden Arbeitsalltag, wo spontane Begegnungen fehlen.

Workdate begegnet genau diesem Problem. Das Tool organisiert strukturierte Begegnungen zwischen Teammitgliedern, ob als Coffee Date, Lunch-Treffen, virtuelle Kaffeepause oder HR Coffee Roulette. Matching und Terminplanung laufen automatisch, ohne organisatorischen Aufwand für HR oder Führungskräfte.

In der Forming-Phase ist das besonders hilfreich, weil Vertrauen Zeit braucht. Wer sich schon ein bisschen kennt, traut sich eher, Fragen zu stellen und Unsicherheiten anzusprechen. Informelle Begegnungen beschleunigen diesen Prozess auf eine natürliche Weise.

In der Norming-Phase ergänzt Workdate diesen Ansatz durch Mentoring-Matches und Lerngruppen, die den Wissensaustausch und den Zusammenhalt im Team weiter fördern.

Teamentwicklung nach Tuckman FAQ

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